Psychologische Unternehmensberatung

Sie kommt zum Einsatz, wenn…

… der Workflow nicht effizient ist,

… Abteilungen sich gegenseitig im Arbeitsablauf stören,

…Unzufriedenheit und Krankenstände steigen,

… Fluktuation zunimmt,

… Führungskräfte nicht mehr wissen, was sie tun sollen

Sie kann Folgendes leisten:

… Prozessoptimierung,

… Strukturanpassung,

… Klarheit darüber, wie es zu Problemen kommen konnte,

… Führungskräften die Steuerung und Kontrolle wieder in die Hand geben

… zukünftige Hilfe zur Selbsthilfe

Warum Psychologie

Die Psychologie ist schon ein komisches Ding. Auf der einen Seite klinisch genau mit Messungen, Beobachtungen, Zahlen und Verhältnissen und auf der anderen Seite Sigmund Freud mit seinen Trieben und dem Unbewussten.

Doch die Psychologie ist weit mehr als das. Und sie kann auch sehr viel mehr, denn sie dreht sich um uns alle als Kultur, als Gesellschaft, als Unternehmen und auch um jeden Einzelnen von uns.

Man muss sie nur zu händeln wissen. Und damit herzlich willkommen auf meinen Seiten!

Mein Name ist Stefan Bechler und ich bin Wirtschaftspsychologe, M.Sc. und zertifizierter Analytischer Intensivberater. Das ist eine Form der tiefenpsychologischen Kurzzeittherapie und wird in Beratung und Coaching angewandt.

Mit diesem theoretischen Background bin ich in der Beratung von Unternehmen tätig.

Meine Klienten suchen mich auf, wenn ihre Problemstellungen so schwer wiegen, dass sie allein nicht mehr zu bewältigen sind und Unternehmen mit hohen Krankenständen, Fluktuation, unzufriedenen Mitarbeitern oder auch einem schlechten Image zu kämpfen haben.

Wenn das für Sie ein aktuelles Thema ist, lassen Sie uns in den Austausch kommen!

Mein Verständnis von Beratung

Als Wirtschaftspsychologe hebe ich heraus, was bereits vorhanden ist. Kein Methodenkoffer, keine Tools, kein mehr mehr mehr. Ich arbeite an der Substanz. Und das immer mit dem gleichen Vorgehen. Was hat mein Klient davon? Es ist einfach. Alles dreht sich um ihn. Nicht um Zahlen oder Bilanzen. Als Ergebnis ist er in der Lage, zukünftige Problemstellungen selbst zu bewältigen.

Mein Verständnis und Versprechen ist dabei, dass ich meinen Klienten einen Raum schaffe, in welchem sie sich mit ihren Anliegen zeigen und ausbreiten können.
Mit einer klaren Struktur gehen wir gezielt auf die sich zeigenden Problemstellungen ein und schaffen so eine individuelle Beratung, denn nach meinem Verständnis fußt eine langfristige Unternehmensentwicklung nicht darauf, so viel wie möglich fachlichen Input zu vermitteln, sondern zu aller Erst zu analysieren, an welchem Punkt das Unternehmen aktuell steht, wie der Weg dorthin war und was ganz konkret zukünftig getan werden kann, um das Unternehmen solider aufzustellen. 

Das Unternehmen als lebendiger Organismus

Ich gehe in Unternehmen, wenn sie Missstände in ihrem Arbeitsalltag bemerken. Oftmals sind es schleichende Prozesse, welche erst nicht wahrgenommen werden, sich festsetzen und dann auf den Unternehmenswert auswirken. Hier arbeite ich mit dem sehr tiefgreifenden morphologisch-tiefenpsychologischen Ansatz, der Unternehmen nicht nur als wirtschaftliches Ding betrachtet, sondern als einen lebendigen Organismus, der sich in stetiger Entwicklung befindet. 

 

Organisationsentwicklung

Einem Entwicklungsprozess muss immer ein Verstehen des aktuellen Zustands vorausgehen. Oftmals kommt in einem Unternehmen der Wunsch auf, sich an aktuelle Marktgeschehnisse oder Arbeitsweisen, wie beispielsweise Homeoffice, anzupassen. Sich seinen Kunden attraktiver darzustellen oder generell frischen Wind ins eigene Unternehmen zu lassen. Dafür muss jedoch zu aller Erst erarbeitet werden, wo das Unternehmen steht, wie es charakterisiert ist und wie man daran Entwicklungsmaßnahmen anknüpfen kann.

Für dieses Verstehen ist es notwendig, die aktuell vorherrschende Kultur des Unternehmens zu analysieren und herauszuarbeiten, wie es „tickt“. Genauso wie es notwendig ist, eine konkrete Fragestellung, bzw. einen konkreten Wunschzustand zu formulieren. Eine Organisationsentwicklung aus dem Gedanken heraus, sich entwickeln zu wollen, ist zu ungenau und kann nicht zielgerichtet umgesetzt werden.

Organisationsentwicklung fußt auf Organisationsverstehen

Wenn wir Ihre ganz eigene Unternehmenskultur herausgehoben und definiert haben, können wir daran anknüpfend eine Entwicklungsrichtung anstoßen, die vorher nicht gesehen wurde. An dieser Stelle möchte ich klarstellen, dass es nicht darum geht, etwas Neues zu entwerfen oder Ihr Unternehmen wie mit zusätzlichen Konstruktionen und Tools auszustatten, sondern damit zu arbeiten, was bereits vorhanden ist, bislang aber nicht in den Fokus gerückt wurde. Das ist ein großer Unterschied. Es geht um Verrückungen. Um Perspektivwechsel und Umgestaltung. Manchmal sind es lediglich kleine Änderungen der Sichtweise, die große Auswirkungen haben. Wenn ein Unternehmen jedoch im Arbeitsalltag rotiert, sieht es diese Kleinigkeit nicht.

Es geht um Perspektivwechsel

Wenn nun solch eine Drehung in der Sichtweise herausgehoben und erarbeitet wurde, kann darüber nachgedacht werden, wie sich das Ganze zukünftig umsetzen lässt. Das ist Organisationsentwicklung. Wir ent-wickeln einen vorliegenden Sachverhalt, gucken, was dort alles eingewickelt ist und wickeln es wieder neu zusammen. Man könnte es auch entpacken, auspacken oder herausheben, nennen. Dann wird das, was vorhanden ist, mal etwas anders wieder zusammengebaut. Wenn ich als Geschäftsführer jedoch lediglich neue Dinge in mein Unternehmen hole und eine Veränderung vollziehe, ohne vorher zu wissen, ob es trifft, kann ich meinem Unternehmen sogar schaden! Das wäre dann wohl eine Unternehmensdestruktion statt Unternehmensentwicklung.

Beratung in Veränderungsprozessen

Veränderung bedeutet, etwas Gewohntes und Bekanntes los zu lassen. Zumindest ein Stück weit. Das muss nicht zwangsläufig bedeuten, dass immer etwas komplett Neues und Unbekanntes in Erscheinung tritt. Es kann auch das Wiederaufnehmen von alten Prozessen und Macharten sein. Was jedoch mit jedem Veränderungsprozess einher geht sind Dinge wie die Sorge, ob es auch alles so funktionieren wird wie geplant, die Neugier, wie es wohl nach dem Veränderungsprozess sein wird oder auch die Skepsis, ob es wirklich sein muss. Und genau hier ist der Ansatz für einen Berater wie mich, welcher Unternehmen in Veränderungsprozessen begleitet.

Da wir uns als Unternehmen in stetigen Veränderungsprozessen befinden, möchte ich an dieser Stelle zwischen zwei Arten von Veränderungsprozessen unterscheiden. Ich rede hier auf der einen Seite von bewusst gesteuerten Eingriffen in das eigene Unternehmen. Um Änderungen an Strukturen und Abläufen. Um Änderungen des Marktauftrittes, um Änderungen im Umgang mit Kooperationspartnern und Zulieferern und Ähnliches. Auf der anderen Seite geht es um ungesteuerte, sich wie von selbst loslösende Veränderungsprozesse. Bei ersteren kann genau geplant und strukturiert vorgegangen werden, um ein wünschenswertes Ziel zu erreichen. Im zweiten Fall kann logischer Weise nur in einen bereits laufenden Veränderungsprozess eingegriffen werden, was eine andere Struktur im Vorgehen benötigt.

Veränderung bedeutet nicht immer Erneuerung

Veränderungsprozesse benötigen immer ein festgelegtes Ziel. Wenn Veränderung, dann Veränderung zu etwas hin und gleichzeitig Veränderung von etwas weg. Und genau diese beiden Dinge müssen klar definiert sein, denn der Veränderungsprozess ist der Weg dazwischen. Wenn Start und Ziel nicht klar formuliert sind, ist die Gefahr groß, sich in einem unkontrollierten Prozess zu verlieren und nicht zwischenprüfen zu können, ob man sich noch auf dem richtigen Weg befindet. Wir können diesen Prozess nur sinnvoll und gewinnbringend anstoßen, wenn wir verstanden haben, wie unser Unternehmen tickt. Wenn wir wissen, was geht und was nicht geht. Dann ist der aktuelle Zustand des Unternehmens definiert und es kann im nächsten Schritt das Ziel des Veränderungsprozesses genau ausformuliert werden. Vor allem kann dann auch abgeschätzt werden, ob das Ziel überhaupt realistisch ist.

Das Verstehen der eigenen Unternehmenskultur ist überlebenswichtig

Die Ursachen für Veränderungsprozesse können ganz verschiedene sein. Ein neuer Mitarbeiter, Umstellung von Bearbeitungsprozessen, Druck durch Wettbewerber oder andere. Das muss nicht immer bedeuten, dass das eine Gefahr für ein Unternehmen darstellt. Beispielsweise kann ein neuer Mitarbeiter den ersehnten frischen Wind ins Unternehmen bringen und nun laufen eingeschlafene Prozesse wieder flüssiger. Es kann jedoch auch sein, dass solch ein Veränderungsprozess den Arbeitsalltag innerhalb eines Unternehmens schleichend durchdringt und ihn anfängt zu lähmen. Das kann ebenso durch einen neuen Mitarbeiter ausgelöst werden. Oder auch durch die Umstellung von Bearbeitungsprozessen oder durch größer werdenden Druck durch Wettbewerber. Das Feld der Auslöser ist riesig und die Gefahr für ein Unternehmen ebenfalls. Hinzu kommen Gefahrensituation durch äußere Veränderungsprozesse, in welche das Unternehmen unweigerlich verwickelt ist. Änderungen von Gesetzen, Verschärfung von Qualitätsstandards oder Arbeitsauflagen.

Ob nun gesteuert oder ungesteuert, es bedarf eine Handhabe mit diesen Dingen. Die Grundlage dieser Handhabe ist das Verstehen des eigenen Unternehmens. Wenn mir das als Geschäftsführer gelingt, kann ich schnell erkennen, wo etwas anfängt hakelig oder sogar bedrohlich zu werden und ich kann ebenso schnell reagieren. Und gerade in der heutigen Zeit ist Schnelligkeit teilweise überlebenswichtig.

Unternehmensberatung im Mittelstand

Der Mittelstand, Fundament der deutschen Wirtschaft, Zulieferer für Großkonzerne und starker Partner privater Haushalte. Egal ob Stahlverarbeitung, Tischler, IT-Unternehmen oder Personaldienstleister, eins haben sie alle gemeinsam. Wir brauchen sie! Wie es die Bezeichnung Mittelstand bereits erkennen lässt, stehen sie in der Mitte, stehen sie zwischen etwas. Und damit meine ich, dass sie zwischen ihrem Kunden und der höheren Instanz Staat und größeren Konzernen stehen. Sie sind an steuerliche Vorgaben, an Mindestlöhne und Arbeitsschutz gebunden, haben die verantwortungsvolle Aufgabe junge Menschen auszubilden und anzuleiten und helfen Menschen mit ihrem Knowhow in problematischen Situationen. Egal ob Privathaushalt oder ebenfalls Unternehmen, ihre Produkte und Dienstleistungen sind von enormer Bedeutung.

Es ist ein ständiges Dazwischen

Wie sieht das nun ganz konkret im Arbeitsalltag aus? Hier passt das Bild der Marionette, an welcher aus zwei Richtungen gezogen wird. Dieser Arbeitsalltag ist nämlich meist vollgestopft mit Kundenanfragen, Buchhaltung, Angebotserstellung, der Fertigungsarbeit in den eigenen Hallen oder der Materialbeschaffung und Vorbereitung von Kundenterminen und natürlich dem Kern eines jeden Unternehmens, der Dienstleistung beim Kunden.

Wenn wir bei dieser Fülle an Aufgaben und Abläufen nun daran denken, dass das nicht seit Unternehmensgründung so komplex ist, sondern sich Stück für Stück über die Jahre aufgebaut hat, dann wird vielleicht auch deutlich, dass es ein stetiger Entwicklungsprozess ist, der durchlaufen wird und nie ein bloßes Zahlenkonstrukt.

Es geht immer im Menschen

Es geht um die Personen, die involviert sind und dieses eine Unternehmen ausmachen. Meist sind es Familienbetriebe, welche bereits seit vielen Jahren und sogar auch einigen Generationen, Bestand haben. Hier hat vielleicht mal der Urgroßvater das Unternehmen als One-Man-Show gestartet und daraus ist dann sukzessive ein Betrieb mit 50 Mitarbeitern entstanden. Das Ganze kann auch erst vor 4 Jahren gegründet worden sein. Fest steht, dass der Mittelstand ganz klar durch seine Nahbarkeit definiert ist. 
Außerdem ist es hier meist so, dass der Gründer ein Experte auf seinem jeweiligen Gebiet ist. Er ist beispielsweise Handwerker, ITler, Mediziner oder auch Bauer oder Viehwirt. Dadurch weiß er, wie die Arbeitsschritte sind und wie verschiedene Prozesse ablaufen, aber er muss sich nun auch um Angelegenheiten wie Personalwirtschaft, Buchhaltung und Vertrieb kümmern. Dass das nicht alles unter einen Hut passt, sollte jedem klar sein.

Und es geht um komplexe Systeme

Wenn ein Unternehmen zu einem Unternehmen des Mittelstands heranwächst, wachsen Komplexität und Aufgabenbereiche ebenfalls mit. Aus diesem Grund braucht es Mitstreiter, die auf ihrem jeweiligen Gebiet unterstützen können. Angefangen bei einem Mitarbeiter für das Backoffice, um hier die Telefonanrufe entgegen nehmen zu lassen, die Buchhaltung zu führen und weitere verantwortungsvolle Aufgaben. Dann kommt noch weitere Unterstützung im Bereich des Vertriebs dazu. Wenn es zu viele Anfragen sind, um sie allein zu bewerkstelligen, werden hier Mitarbeiter eingestellt, um möglichst allen Anfragen nachgehen zu können. Und wenn noch weitere Mitarbeiter notwendig sind, wird meist ein weiterer Facharbeiter eingestellt, um den Gründer in seinem Tätigkeitsfeld zu unterstützen. So wächst das Unternehmen sukzessive zu einem Mittelständler heran.

Wo nun dieses System gewachsen ist, sind ebenso interpersonelle Systeme erwachsen. Das führt unweigerlich dazu, dass sich innerhalb des Unternehmens abgesprochen werden muss. Es müssen Vereinbarungen getroffen werden, es muss bestimmt werden, wer welche Aufgabenbereiche übernimmt, welche Schnittstellen existieren und wie diese gestaltet sind. Dieses ganze interpersonelle System lässt sich auch mit dem Wort Unternehmenskultur bezeichnen.

Es geht um Unternehmenskulturen

Diese Unternehmenskultur zeichnet sich im Mittelstand dadurch aus, dass es eine große Nahbarkeit gibt, da sich die relativ überschaubare Zahl der Mitarbeiter gegenseitig kennt. Gerät hier nun etwas ins Haken, es treten Missstände zwischen den Kollegen auf oder Sie als Geschäftsführung haben das Gefühl, dass sich Ihr Unternehmen verselbstständigt, lässt sich im jeweiligen Fall gut und nachhaltig eingreifen und erarbeiten, woran das genau liegt. Das macht auch die Arbeit für mich als externer Berater wertvoll. Es existieren kurze Wege der Kommunikation, alle Beteiligten sind schnell greifbar und auch Entwicklungsprozesse können sehr gut in ihrer Umsetzung begleitet werden. Das macht die Arbeit im Mittelstand so bedeutend und verantwortungsvoll. 

Entwicklungsplan für Mitarbeiter

Jegliche Entwicklungsarbeit und die Erstellung von Entwicklungsplänen für Mitarbeiter, fußt auf dem Verstehen des eigenen Unternehmens. Ohne dieses Verständnis kann kein passender Entwicklungsplan erstellt und implementiert werden. Vor allem vor dem Hintergrund, dass es dutzende Maßnahmen gibt, welche angewandt werden können. Ob diese, meist vielversprechend klingenden Maßnahmen, jedoch die gewünschten Entwicklungserfolge liefern, wird erst im Nachhinein klar, wenn sie über einen gewissen Zeitraum zum Einsatz gekommen sind. Zu diesem Zeitpunkt können die eingesetzten Entwicklungsmaßnahmen im schlimmsten Fall jedoch sogar mehr Schaden angerichtet haben als die Ausgangssituation zu verbessern. Ein langfristig erfolgreicher Entwicklungsplan für Mitarbeiter baut immer auf den Kenntnissen und dem Verstehen einer vorausgegangenen Unternehmenskulturanalyse auf.

Ein erfolgreicher Entwicklungsplan für Mitarbeiter ist ein langwieriger Entwicklungsplan. Nichts, was von großer Tragweite ist, kann mal eben so durch ein paar Handgriffe geändert werden, wenn es langfristig Bestand haben soll. Je nach Unternehmen, je nach Schwere der Problematik, wird der jeweilige Beratungszeitraum angepasst und die Intensität der weiteren Supervision gestaltet.

Der Blick auf ein Unternehmen als Einheit, als Organismus, ist das entscheidende Moment bei meinem Vorgehen. Die Geschäftsführung ist genauso Mitarbeiter wie der Kollege in der Buchhaltung oder Vertriebsabteilung. Aus diesem Grund ist das Thema Entwicklungsplan für Mitarbeiter ein Thema, welches jede einzelne Person in dem jeweiligen Unternehmen betrifft und sei es nur eine kleine Prozessänderung. Da wir gemeinsam mit den vorhandenen Ressourcen arbeiten, hat es eine Auswirkung auf alles, wenn ich an einem Punkt im Getriebe etwas ändere. Das macht es komplex und langwierig, bringt ein Unternehmen jedoch in die Position, auch in zukünftigen Situationen in der Lage zu sein, aus sich selbst heraus weitere Entwicklungsmaßnahmen anstoßen zu können und in sich gestärkt in die Zukunft zu blicken.

Beratung von Führungskräften

Führungskräfte sind immens wichtig, da sie die notwendige Entscheidungsgewalt innehaben, Dinge wirklich in Entwicklung bringen zu können. Aus diesem Grund ist es von großer Bedeutung, dass auch sie inbegriffen sind, wenn es darum geht, das jeweilige Unternehmen unter die Lupe zu nehmen. Oftmals wird der schwerwiegende Fehler gemacht, dass gerade sie bei der Implementierung von Entwicklungsprozessen und Veränderungen außen vorgelassen werden. So als wenn sie über den Dingen stehen würde. Das ist aber keineswegs der Fall. Sie sind genauso Mitarbeiter wie alle anderen auch. Lediglich ihr Tätigkeitsfeld unterscheidet sich von dem der nicht führenden Mitarbeiter. Wenn sie nun jedoch in Entwicklungsprozesse und Veränderungen einbezogen werden, haben sie eine wichtige Multiplikatoren- und vor allem Steuerungs-Rolle inne.

Wie der Fahrer eines Rennwagens körperliches Training und Praxiserfahrung mit seinem Auto auf der Rennstrecke benötigt, so benötigt auch die Führungskraft eines Unternehmens Supervision in dem, was denn da alles in seinem Unternehmen erarbeitet wurde und nun in seine Umsetzung fällt. Es ist mehr ein Begleitungsprozess als eine Vermittlung von theoretischem Know-How, denn an dieser Stelle sei festgehalten, dass Entwicklungsprozesse niemals geradlinig verlaufen. Es wird Rückschläge geben, Dinge werden schiefgehen und manchmal wird sich der Tag schneller drehen als vorher. Das bedarf Reflektion und Einordnung in den Gesamtprozess. Hier hebt sich auch ganz klar die Position einer Führungskraft im Vergleich zum ausführenden Mitarbeiter heraus. Es ist die Position der Verantwortung. Und diese kann sehr schwer sein. Aus diesem Grund ist es auch wichtig bei der Ausarbeitung der Unternehmenskultur den Mitarbeitern bewusst zu machen, in welcher Position ihre jeweilige Führungskraft steht und was damit einher geht. Denn es muss auch ein Verständnis seitens der Mitarbeiter für die Führungskraft geschaffen werden und nicht nur umgekehrt.

Die Person Stefan Bechler

Stefan Bechler Wirtschaftspsychologe, M.Sc. Analytischer Intensivberater

Meine Leidenschaft gilt der tiefenpsychologisch-morphologischen Psychologie, die sich im Feld der Unternehmensberatung mit der grundlegenden Frage beschäftigt, wie ein Mensch seinen (Arbeits)Alltag erlebt.

Mehr Infos dazu, wie ich zu diesem Arbeiten gekommen bin und wer hinter diesem Wirtschaftspsychologen steckt, gibt es hier: Vita

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